Yth IT Executives,
Kita menghabiskan sebagian besar waktu kita untuk membahas roadmap teknologi, arsitektur cloud, strategi data analytics, dan postur cybersecurity. Namun, jika kita jujur, tantangan terbesar yang kita hadapi setiap hari sering kali bukanlah tentang teknologi. Tantangan terbesar kita bersifat manusiawi.
Kita menghadapinya di ruang rapat dewan, dalam negosiasi anggaran, dan dalam upaya menavigasi politik internal yang kompleks.
Teori manajemen memang bermanfaat, namun wawasan paling tajam sering kali datang dari percakapan jujur dengan rekan sejawat yang telah berhasil menavigasi “medan perang” serupa.
Baru-baru ini, kami berkesempatan untuk berdiskusi secara mendalam dengan Andika, Seorang Chief Technology Officer dari salah satu BUMN*, mengenai pengalamannya memimpin transformasi di lanskap korporat yang kompleks. Berikut adalah tiga rangkuman wawasan penting dari percakapan kami.
*Nama dan jabatan sebenarnya tidak kami tampilkan
1. Mendapatkan Buy-In: “Berhenti Meminta Budget, Mulailah Menjual Investasi”
Tantangan pertama yang diakui oleh setiap pemimpin IT adalah “perang” anggaran, terutama dengan rekan C-level yang paling skeptis: Chief Financial Officer (CFO).
“Dulu, saya selalu datang ke CFO dengan daftar teknologi yang kami ‘butuhkan’ dan berapa ‘biaya’-nya,” ujar [Bapak Budi]. “Dan saya selalu gagal.”
Strategi yang mengubah segalanya adalah ketika beliau berhenti berbicara dalam bahasa teknologi dan mulai berbicara secara eksklusif dalam bahasa P&L (Laba Rugi).
Strategi Beliau:
- Terjemahkan ke Bahasa CFO: Beliau tidak lagi “meminta anggaran untuk migrasi cloud“. Sebaliknya, beliau mempresentasikan “Investasi untuk mengurangi CapEx dan menggesernya ke OpEx yang fleksibel, yang akan meningkatkan margin EBITDA sebesar X% dalam 24 bulan.”
- Fokus pada Nilai: Setiap proposal harus menjawab satu dari tiga pertanyaan: Apakah ini akan menghasilkan pendapatan baru? Apakah ini akan menghemat biaya operasional? Atau apakah ini akan melindungi pendapatan yang ada (mitigasi risiko)?
- Wawasan Kunci: “Jangan pernah masuk ke ruang rapat CFO untuk ‘meminta’ uang. Masuklah sebagai mitra investasi. Tunjukkan kepada mereka bagaimana Anda akan memberikan return atas modal yang mereka tanamkan. CFO adalah sekutu terbaik Anda jika Anda berbicara dalam bahasa yang sama.”
2. Pergeseran Kultur: “Mengubah Tim IT dari ‘Pelayan’ menjadi ‘Mitra Proaktif'”
Tantangan besar kedua adalah internal: mengubah kultur tim IT yang telah lama diposisikan sebagai “pelayan” atau order-taker dari unit bisnis lain.
“Tim saya sangat reaktif,” jelas beliau. “Mereka menunggu unit bisnis datang dengan daftar permintaan, lalu mereka mengerjakannya. Ini membuat kami selalu tertinggal dan tidak dianggap strategis.”
Pergeseran ini menuntut perubahan fundamental dalam struktur, proses, dan pola pikir.
Strategi Beliau:
- Implementasi IT Business Partner (ITBP): Beliau menempatkan anggota tim IT senior untuk “duduk” bersama unit bisnis. Seorang ITBP tidak hanya menghadiri rapat mingguan unit bisnis, tetapi juga ditugaskan untuk memahami P&L dan KPI unit tersebut.
- Membawa Solusi, Bukan Menunggu Masalah: Tim ITBP ditantang untuk secara proaktif mengusulkan solusi teknologi sebelum unit bisnis memintanya. “Misalnya, ITBP kami di tim Sales melihat proses manual yang tidak efisien dan proaktif mengusulkan solusi otomatisasi sederhana yang memangkas waktu admin hingga 40%. Saat itulah unit bisnis mulai melihat kami sebagai mitra.”
- Wawasan Kunci: “Anda tidak bisa mengharapkan unit bisnis melihat Anda sebagai mitra strategis jika Anda sendiri masih berperilaku seperti helpdesk. Tempatkan orang-orang Anda di garis depan bisnis, paksa mereka memahami cara bisnis menghasilkan uang. Kepercayaan strategis harus diraih, bukan diminta.”
3. Pelajaran Penting: “Kesalahan Terbesar Saya Adalah Asumsi”
Ketika kami bertanya apa satu kesalahan terbesar yang beliau lakukan dan bisa dihindari oleh pemimpin lain, jawabannya sangat lugas.
“Kesalahan terbesar saya adalah berasumsi bahwa karena visi itu sudah sangat jelas di kepala saya, maka visi itu juga sudah jelas bagi semua orang,” menurut pengakuannya.
Beliau menceritakan sebuah inisiatif transformasi besar yang gagal di tahun pertama karena resistensi yang kuat dari middle management. Beliau telah mendapatkan buy-in dari C-level, namun gagal melakukan “kampanye” internal untuk menjelaskan ‘Mengapa’ kepada para manajer dan tim di lapangan.
Strategi Beliau (yang Dipelajari):
- Komunikasi Berlebihan (Over-Communication): “Anda tidak bisa over-communicate. Ulangi visi dan alasan (‘Why’) di setiap rapat, di town hall, di email, di obrolan informal. Ulangi sampai Anda sendiri bosan mendengarnya. Saat itulah, tim Anda mungkin baru mulai benar-benar memahaminya.”
- Cari ‘Agent of Change’: Identifikasi para pemimpin informal di level menengah yang skeptis namun berpengaruh. Habiskan waktu ekstra dengan mereka, dengarkan kekhawatiran mereka, dan ubah mereka menjadi pendukung terbesar Anda.
- Wawasan Kunci: “Buy-in di level C-suite hanya memberi Anda izin untuk memulai. Buy-in di level menengah dan pelaksana-lah yang memberi Anda kekuatan untuk menang. Jangan pernah meremehkan kekuatan komunikasi yang konstan dan repetitif.”
Kepemimpinan Anda Diukur di Luar Teknologi
Rekan-rekan IT Executives, wawasan dari Bapak Andika ini mengkonfirmasi satu hal: peran Anda telah berevolusi jauh melampaui seorang manajer teknologi. Anda adalah seorang negosiator, seorang manajer perubahan, dan seorang arsitek bisnis.
Gunakan pengalaman nyata ini sebagai cermin untuk strategi kepemimpinan Anda. Perang sesungguhnya memang dimenangkan di meja rapat, jauh sebelum baris kode pertama ditulis.
Ubah Teknologi dari Beban Biaya menjadi Mesin Pertumbuhan
Bangun masa depan bisnis Anda dengan IT Master Plan Strategis yang menyelaraskan setiap investasi teknologi dengan tujuan perusahaan Anda
Tanpa komitmen, dapatan insight awal hanya dalam 60 menit.